人效管理现状与人力资源部的困境

如今，越来越多企业（57%）将人力资源部作为人效管理的主责部门，较2022年的45.2%有所上升。然而，人力资源部在实施人效管理时却并不轻松，除下派人效指标外作用有限，且下派高难度人效指标引发业务部门不满，加剧了职能与业务间的矛盾，这让人不禁思考人效管理是否只是人力资源部的事。

人力资源部在人效管理中的能力局限

信息掌握不足

 • 决策与信息的关系：管理由关键决策组成，决策需掌握充分信息，人效管理在不同业务及前中后台间分配人力筹码，更需如此。

 • HR对战略信息的欠缺：HR要理解生意，掌握战略相关信息，如明确前台业务中增长引擎业务和利润池业务的经营规划、老板对营收等指标的侧重、竞对发展趋势以及相应人效标准等，但很多老板认为HR应懂业务的要求不切实际，且企业战略、运营部门自身认知可能都不清晰，HR难以替代其认知，跨部门沟通获取信息也困难重重。

 • HR对业务运行信息的欠缺：HR要理解业务，掌握业务运行相关信息，如业务系统流程、各环节人力配置及对业务结果的责任等，才能合理配置人力。但业务部门常将投入的人员编制用于后台，形成“小机关”，限制前台作战，而HR获取这些业务运行信息面临诸多阻碍。

权力掌握有限

 • 人力预算与监管的无力：人力资源预算表面由HR核定，实际由财务和老板决定，HR作用有限。且人力预算的“监管”是“弱监管”或“形式监管”，获得大预算的部门可绕开监管，小预算部门也会采用体外循环等方式，业务部门还可走“CEO特批通道”，HR在人力预算方面权力受限。

 • 人效考核的无力：人效考核也是“弱考核”或“形式考核”，人效指标在绩效指标体系中权重低，企业虽强调人效指标严肃性，但年末常法不责众，人效考核难以有效落实。

意愿不足

 • 职能人员心态：在企业各职能领域，做事业的人占比不超20%，多数人为打工心态，注重当下回报和性价比。人效管理对人力资源部来说是传统工作之外的部分，需学习多领域知识、与业务部门博弈等，他们认为不划算，常被动应付、充满恐惧。

 • 有事业心HR的困境：少数有事业心的HR想做人效管理，但在周围打工HR环境中孤掌难鸣，还会遭遇明枪暗箭，最终可能浅尝辄止，人效管理难以落地。

人效管理的责任归属探讨

企业认知的矛盾

一方面，越来越多企业将人效管理交给人力资源部，但另一方面，仅43%的企业将人力资源部视为价值创造部门，这种认识荒谬，导致人效管理运动多无疾而终。人力资源部既不掌握信息也不掌握权力，难以科学管理人效，只能采取砍编制、砍成本等不当方式，引发反感。

人效管理的责任分配

 • 老板主导：人效是战略级别的事，老板懂生意、懂业务且掌握最大权力，数智时代人效决定财效和财务指标，经济寒冬时效能是生命线，老板应承担人效管理的主要责任。

 • 人力资源部牵头：人力资源部是人效管理工作的核心职能部门之一，可牵头管理人效，但不能单独管理。企业应成立“人效管理委员会”等联动机制，让各部门参与，由人力资源部负责调动各部门。

 • 其他部门牵头：对于人力资源部弱势且短期内无法改变的企业，可由战略、运营等部门牵头管理人效，这些部门有信息和权力优势，能担负起核心业务。